En primadonna-lærers bekendelser

- eller hvordan man forstår "primadonna"-medarbejderarketypens motivationsprofil...

Jeg har følt mig misforstået det meste af mit arbejdsliv. Det, der var min styrke og min drivkraft, blev gjort til min svaghed.

Da jeg får et par år siden læste Helle Heins "Primadonnaledelse" blev jeg klogere. Skuffelse over at blive beskrevet som en stereotyp medarbejder-arketype forsvandt i takt med at lettelsen over at blive forstået voksede.

Her følger en indsigt i primadonnaen som medarbejdertype:

En primadonna forstås i mange kontekster som en barnlig, hysterisk og egocentreret type.

Primadonnaen, som Helle Hein beskriver hende (eller ham!) som medarbejder-arketype, har dog lidt andre kendetegn. Hun føler sig kaldet til sit job og går på arbejde for at gøre en forskel i en højere sags tjeneste.

Primadonnaer bliver tit fejltolket og får ikke lov til at udfolde deres potentiale. Det er kilden til stor frustration og for nogen til så stor frustration, at de regredierer - går tilbage eller stopper deres udvikling og endnu værre - deres indsats.

For primadonnaer er arbejdet ikke en kilde til penge, som kan bruges for at få et kick i fritiden. Primadonnaens forhold til arbejdet er af mere eksistentiel karakter. Arbejdet er ikke kun en kilde til livsglæde, men også til livsmening og identitetsskabelse. En primadonna er ikke nødvendigvis arbejdsnarkoman. Man kan sagtens have et rigt familie- og fritidsliv, men arbejdet spiller en helt central rolle og er med til at give en stærk identitetsfølelse.

Når primadonnaen trives i sit arbejde, er det når hun får lov til med sine bidrag at løse opgaver, der gør en forskel i en højere sags tjeneste - så føler primadonnaen sig i pagt med sig selv.

Primadonnaen går ikke rundt på sit arbejde og glæder sig til at få fri, så hun kan leve sit liv i fritiden. Primadonnaen lever, mens hun arbejder.

Primadonnaens pligtetik er tårnhøj, og denne stærke ansvarsfølelse kan indimellem være forbundet med større eller mindre omkostninger. Primadonnaen har et passioneret forhold til sit arbejde, og i det ligger der en dobbelthed. På den ene side har hun et lidenskabeligt forhold til sit arbejde, på den anden side er det forbundet med potentielle lidelser, men lidelserne får, som Helle Hein skriver det, mening, når de udstås i en højere sags tjeneste.

Primadonnaen opererer med tre zoner for standardniveauer: Det, der er under standard; det, der er acceptabel standard; og det, der er højeste standard.

Primadonnaen bliver ikke utilfreds over kun at nå zonen for acceptabel standard, men hun mener, at det er en zone, man bør nå, og derfor får hun heller ikke et kick ud af det. Primadonnaen går efter højest mulige standard, og selv i mindre situationer er der meget på spil for en primadonna. Det kan falde hende svært at forklare kriterierne for højeste standard, men selv har hun en klar rettesnor for, hvornår noget falder i zonen for højeste standard.

Primadonnaen føler ofte, at der er noget, der direkte eller indirekte stiller sig hindrende i vejen for, at det er muligt at nå højeste standard. Det kan være budgetter, deadlines, politiske krav, den ledelsesmæssige strategi, fokusområder, arbejdstidsaftaler eller en kollegas lavere zone for acceptabel standard.

Primadonnaen føler ofte, at hun bliver målt på noget, der er fremmedgørende. Ofte måles der på effektivitet og produktivitet, og i primadonnaens øjne betyder det, at man blivet målt på, hvor god man er til at affinde sig med at gå på kompromis med højeste standard og nøjes med at levere noget, der er middelmådig standard.

Når primadonnaer er i flow, er de tit uden for deres komfortzone og det forbindes med frustrationer. For primadonnaen er det en nødvendighed, og primadonnaen har det helt ok med følelsesmæssige udsving. Primadonnaens flowfrustration kan nogle gange synes så frustrerende, at hun kan narre sig selv til at tro, at en proces, hvor flowfrustrationerne udebliver, er en bedre proces for hende. På den måde kan det være tillokkende at blive i komfortzonen, og undervejs kan hun synes, at det er en meget mere behagelig proces. I tilbageblik vil den følelse afløses af følelsen af at være uforløst. Det er primadonnaens dilemma: Skal hun betale prisen for højeste standard og gennemleve frustrationsflowet, eller skal hun blive i komfortzonen og føle sig uforløst.

Isoleret set er primadonnaen ikke i tvivl. For hende er det både en pligt og et kald at gå efter højeste standard, men problemet opstår, når hendes omgivelser ikke kan rumme hendes flowfrustration og problematiserer den, eller langt værre - angiver den som hendes svaghed!

Det værste man kan sige til en primadonna:

• "Husk på, at det kun er et arbejde."
• "Der er også andet i verden end arbejde."
• "Måske skulle du skrue lidt ned for dine forventninger."
• "Du må bare have lidt lavere ambitionsniveau."
• "Det bliver, som det bliver."
• "Lad være med at være så negativ."

Det bedste man kan gøre for en primadonna:

• Skærm primadonnaen mod tiltag, der ingen mening giver: f.eks. unødig bureaukrati, administrative procedurer - så hun kan koncentrere sig om sin kerneopgave.

• Sæt rammer og slip fri. Lad være med at kontrollere hende - det får hende til at afkoble, undlade at parere ordre eller værre, se ud som om hun gør, men i virkeligheden finder hun veje, hvorpå hun kan sno sig udenom.

• Undlad at informere primadonnaen om det nytteetiske niveau, men oversæt til pligtetiske termer. Primadonnaer reagerer stærkt på talende excel-ark og lommeregner-logik. De har brug for at kende rammen, men ikke nødvendigvis alle detaljerne i rammen.

• Formuler en meningsfyldt vision. Primadonnaen har brug for noget der giver hendes faglige autonomi retning. En meningsfyldt vision fungerer som katalysator til at skabe mening i hendes arbejde og en følelse af, at alle arbejder sammen om at gøre en forskel i en højere sags tjeneste.

• Spar på rosen og giv meningsfyldt feedback. Primadonnaen har sjældent brug for ros og anerkendelse. Primadonnaens egen mening og vurdering af det udførte arbejde vejer oftest tungere end andres. Således forkaster primadonnaen ros for det middelmådige og løse tilbagemeldinger, der ikke har fagligt fundament. Primadonnaen er overfølsom over for tilbagemeldinger, der ikke kan forklare, så de giver mening for hende, beror på subjektive fornemmelser og ikke har en konstruktiv fremadrettet feedback indbygget i sig.

"Konsekvensen af at hænge fast i en utilstrækkelig forståelse af primadonnaens motivation og ledelsesbehov er først og fremmest, at et alt for stort potentiale går tabt. Det har hverken arbejdspladserne eller samfundet råd til "

(Frit efter Helle Hein)

Indlægget er baseret på:"Primadonnaledelse - når arbejdet er et kald" af Helle Hein, 2013, Gyldendal Business.